Чтобы заказать звонок, введите номер телефона
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Глава 3

"ЭнергоИнжиниринг"

Очень насыщенный год. Рождается стратегия. Ошибки и косяки.

2018. Третий год.

Цель: выручка 50 млн.руб.

СТРАТЕГИЯ

«КТО-ТО ДОЛЖЕН ОСВЕЩАТЬ ГАЗПРОМ»

Кто будет освещать Роснефть, Северсталь, Полюс?

Кто-то будет. Кто-то обязательно это сделает.
Вероятно, это будут производители светодиодных светильников.

Кто будет вести переговоры с госкорпорациями?
Скорее всего их директора или коммерческие директора.

Вот на кого нам нужно ориентироваться, если мы собираемся остаться на рынке освещения.

Наши специалисты должны быть лучше, чем отделы продаж любого производителя.

Мы должны предлагать такой сервис и такую скорость, с которыми не работает ни один производитель. Если это не так, то нет оснований для выживания компании.

Мы спросили себя: «А кто сказал, что это невозможно?»
Да, это невозможно, но только, если мы сами скажем это самим себе.
Неужели люди в отделах продаж производителей лучше нас? Нет.
Неужели они знают какую-то особенную технику продаж? Нет.
Может быть у них за спиной большие цеха и огромные производства, поэтому они лучше нас? Нет. У нас за спиной то же самое.

Что же мешает нам принять такую стратегию? Страх? Отсутствие амбиций? Отсутствие веры в себя?

Какое-то время мы жили с этими вопросами и привыкали к таким глобальным мыслям. А потом мы ответили себе, что это возможно и мы будем это делать.
Нужно написать на стене слоган: «Нет ничего невозможного!»

Конференция PANDORA LED™ в Красноярске

Видео с конференции "Интеллектуальное управление освещением" (г. Красноярск).
Директор компании Pandora LED рассказывает о таких вещах как групповое управление светильниками, поламповое управление, совместимость с другими системами управления, дополнительная экономия за счет управления.
Конференция - это громко сказано, но мы старались. Мы разослали 200 приглашений и сделали Е-mail рассылку.

Записались 24 компании, пришли 11. Вот такая конверсия. Мы уже начали грустить, но партнеры из Pandora LED™ обрадовали: «Так и должно быть, не переживайте».

И мы не стали переживать. Отработали конференцию, познакомили проектные организации с продукцией и новинками Pandora. Народ в восторге. Поэтому верим, что все не зря.

PHILIPS Lighting у нас в гостях

В апреле в офисе раздался звонок из московского офиса PHILIPS, и мы узнали, что в Красноярск летит представитель и хочет с нами встретиться. Отлично.

Мы встретились и общались в нашем офисе 2 часа. Результат - будем работать с PHILPS.

Идем к крупным клиентам

Наш подход не может быть дешевым. Такой подход нужен определенным клиентам. Это крупные клиенты. Для них качество, надежность и эффективность решений главные ценности. И сроки. Для крупных клиентов важны сроки. Мы научились делать все быстро, но еще недостаточно быстро.

Работать только с самыми надежными (хочется)

Мы изменили подход к производителям светильников. За два года стало понятно, кто надежен, а кто нет. Пришлось «перекопать» весь рынок, поработать, порой с очень сложными компаниями. Мы обжигались и разочаровывались, но продолжали тестировать следующих.

В результате исключили всех производителей дешевого сегмента и решили работать только с самыми надежными, у которых жесткие системы контроля качества. Решили работать только с теми, кто держит слово. Нам не нравится, когда партнер легко меняет договоренности и не выполняет обязательств. И еще не нравится, когда нас не считают партнером.

В четвертом квартале 2017 года мы начали активно участвовать во всех совещаниях по освещению города перед Универсиадой.

Оказалось, что наши навыки и скорость вполне востребованы на этом уровне.

Если никто не брался за решение какой-то задачи, то мы делали это максимально быстро и через день выдавали решение. Нам кажется, что на уровне городских структур мы доказали свою компетентность и оперативность. Мы стали участвовать в тендерах и конкурсах по освещению крупных объектов.

Мы начали вести переговоры с подрядчиками строительных работ и увидели, как они работают. Несколько раз возникали курьезные ситуации, в которых «взрослые» компании, точнее их руководители, пытались поставить на место нашу молодую команду. Пришло понимание, что на этом уровне все очень жестко и «пленных не берут».
Мы завершаем замену освещения в 7 скверах и площадях города Красноярска.

Мы подписали контракт с Горсветом на освещение Октябрьского и Коммунального мостов, а также десяти улиц Красноярска.
Сквер " У цирка", 2019 год.

Количество и ухудшение качества. Наши «косяки»

Большой объем работ и расширение количества поставщиков привело к тому, что ухудшилось качество нашей работы. Непроверенные поставщики нарушают сроки, а мы не прописывали в договоре штрафные санкции за нарушение сроков поставки.

Некачественно окрашенные опоры, несвоевременная выдача из производства, нарушение последовательности отгрузки нашими подрядчиками, несоответствие кронштейнов и креплений - все это происходило в течение одного месяца. Выявились другие недоработки в юридической части нашего договора поставки.

Пришлось краснеть перед заказчиками и бегом исправлять недостатки. Мы забирали уже готовые опоры с монтажных площадок и везли их подрядчику на производство, переделывали и везли обратно на монтаж.

Мы всегда стараемся соблюсти сроки. Делали так всегда, и у нас получалось до тех пор, пока не вышли на крупные контракты с гораздо большим составом участников. Чем выше мы поднимались в уровне проектов, тем меньшую исполнительность видели у других участников и подрядчиков.

И сами тоже начали совершать ошибки. Видимо, наши бизнес процессы были еще не устойчивы и не готовы к большим объемам. Мы взялись за ремонтные работы, которыми никогда не занимались, и полностью провалили контракт. Клиент даже пригрозил разрывом контракта.

Путем сложных переговоров и признанием вины, мы все же доделали проект, но решили больше никогда не браться за непрофильные работы. Даже если у нас будут люди, которые захотят это сделать.

Мы стали собирать наши ошибки и проблемы в отдельный файл.


Только за август мы собрали 34 проблемы/ошибки в наших процессах. Теперь будем ежемесячно вести такой файл для постоянного совершенствования процессов и операций. Это не просто файл с информацией, это план работ с конкретными результатами, которых нужно добиться.

Каждый пункт этого файла должен превращаться в процесс улучшений. Например: если у нас слабый договор поставки, который не учитывает некоторые условия, то мы должны сделать новый договор. В новом договоре должны быть учтены все условия, обеспечивающие гарантии качества исполнения со штрафными санкциями.
Только после того как такой договор будет разработан, этот пункт будет отмечен как «Сделано». Всей команде придет ссылка, где его можно найти, а старый договор будет уничтожен. И так будем делать по всем 34 пунктам.
CEO. Главный по стратегическому развитию.